看这本书是因为[[瑞 达利欧]]的名声，以及桥水基金的成功，并且我也是在投资类的播客中听到的推荐，但是看完这本书才知道它并不教你如何投资，而是达里奥自己的的人生智慧和人生行为原则。全书主要分成三个部分，第一个部分是达里奥自己的传记，记录自己的人生中的大事，如何从失败中走出来，又如何在自己的生活中提炼出后文的「原则」，第二部分是生活原则，这是本书我着重阅读的部分，第三部分是工作原则，主要站在一个管理者的角度来讲述管理一个机构、组织的原则。

如何有效决策

读完本书，我印象最深刻的就是达里奥关于如何做决策的部分，这个决策可大可小，可以是个人的决策也可以是管理公司的决策。

达里奥提出了可信度加权决策法（Believability-weighted decision making），也就是“优秀想法至上（ idea meritocracy）”的原则，不是“权力至上”的原则。想要让最优秀的想法脱颖而出，肯定是所有人把想法拿出来给大家看，然后大家互相讨论和批判，提出不同的意见。那在有不同意见的情况下，最后该如何决策呢？达里奥提出通过加权计算的方式进行决策，让专业的人士权重更高。

认识到自己的有限性

达里奥在无数的原则中都提到要认识到自己的无知，接受自己的错误和缺点，并且要意识到自己的思维盲区。这一个观点和哲学观点中的「知无知」一样。去接受不同的观点和不同的可能性，要认识到人的多样性，只有认识到自己不仅人生经验有限，学所知识有限，人际交往有限，才能够意识到与你知道的东西相比，不知道的世界更广阔。而如何去处理「不知道」的那部分才是更重要的。

意识都自己的有限性之后也能反作用于如何去决策，只有收集足够多的信息，经过足够的不同观点的碰撞，分歧的解决，最终做出的决定才有可能更容易接近目标。学习、试错是人进步的必经之路，人成功与否，最重要的品质就是学习和适应这些事物的能力。

对待错误的态度决定了未来的人生是螺旋式上升，还是螺旋式下降。书中的原则都是错误和反思得来。

如何解决分歧

达里奥关于如何高效处理分歧的方式，和我之前在思考如何进行 有效讨论 的时候想到的内容有着某些相似。

  • 分歧，讨论都是有主题，或者目标的，那么需要适时终止讨论，推动下一步共识
  • 再辅助以「可信度加权决策」工具，获得一个结论
  • 负责决策的人比较可信度加权的结果和自己的想法，最终得出结论

创意择优

什么是创意择优？

  • 坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；
  • 理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；
  • 用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。

对投资的启发

把感性的经验，变成绝对理性的原则，把投资失误、投资感悟、投资策略用系统化的语言表达。

依据原则做选择。

全书整理

全书分为三个部分：

  • 我的历程
    • 私人故事
    • 孩子时，通过父母指引，年龄增长，自己做决定。
    • 大大小小的决定最终会决定我们的生活质量
    • 把赚钱作为目标是没有意义的，因为金钱并没有固有价值，金钱的价值来自它能买到的东西，但金钱并不能买到一切
    • 先确定你真正要做什么，你真正的目标是什么，然后想想为了实现目标需要做什么
  • 生活原则
    • 五步流程
  • 工作原则
    • 桥水的运营方式
    • 极度求真和极度透明

我的历程

  • 找到观点不同的聪明人，以便自己能够理解他们的推理
  • 知道自己在什么时候不能有明确的意见
  • 逐步归纳永恒和普适嗯原则，进行测试，将其系统化
  • 通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动

人生的三个阶段：

  • 第一阶段，依赖其他人，学习
  • 第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作
  • 第三个阶段，其他人不再依赖我们，我们也不必再工作，可以自由地体验生活

塑造者

  • 都是独立思考者，不让任何东西或任何人妨碍自己的目标
  • 有十分坚定的规划，愿意在显示中检验头脑中的规划，调整做法
  • 关于未来的视野要比多数人宽阔
  • 当面对自己的目标还是取悦他人（或不让他人失望）时，他们都会选择实现自己的目标

生活原则

拥抱现实 应对现实

世界上最重要的事情就是理解现实如何运行，以及如何应对现实。

1.1 做一个超级现实的人

梦想+现实+决心=成功的生活

1.2 真相（对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据

当真相和愿望不符时，多数人抗拒真相。好东西会自己照顾自己，而理解和应对不好的东西才是更重要的。

1.3 极度开放、极度透明

  • 学习过程是一连串实时反馈循环，做决定，看结果，根据结果改进对现实的理解
  • 开放头脑能增强这些反馈循环效率
  • 不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍

1.4 观察自然，学习实现规律

  • 不要固守对事物「应该」是什么样的看法
  • 一个东西要「好」，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化
  • 进化

1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报

1.6 理解自然提供的现实教训

1.7 痛苦+反思=进步

  • 迎接痛苦
  • 接受严厉的爱

1.8 考虑后续和再后续的结果

1.9 接受结果

1.10 从更高的层次俯视机器

  • 不要混淆你的愿望和事实
  • 不要为自身形象担心，只需要关系能不能实现目标
  • 不要过于重视直接结果而忽视后续，再后续的结果
  • 不要让痛苦妨碍进步
  • 不要把不好的结果归咎与任何人，从自身身上找原因

五步流程实现人生愿望

个人进化过程，5 个步骤：

  • 目标，明确的目标
  • 问题，找到阻碍实现目标的问题，并且不容忍问题
  • 诊断，准确诊断问题，找到问题的根源
  • 方案，规划可以解决问题的方案
  • 践行，做一些必要的事情来践行这些方案，实现成果

2.1 明确的目标

  • 优先顺序
  • 不要混淆目标和欲望
    • 目标是真正需要实现的东西，欲望则是你想要但是会阻止你实现目标的东西
  • 调和目标和欲望，明确在生活中真正想要的东西
  • 不要把成功的装饰误认为成功本身
  • 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它
  • 伟大的期望创造伟大的能力
  • 接受现实（或有见识的人）给你的教训
  • 知道对待挫折和知道如何前进一样重要

2.2 找出问题，不容忍问题

  • 把问题视作潜在进步的机会
  • 不要逃避问题
  • 找到问题所在
  • 不要把问题的某个原因误认为问题本身
  • 区分大问题和小问题
  • 不容忍问题

2.3 诊断问题，找到问题的根源

  • 把问题弄明白在决定怎么做
  • 区分直接原因和根本原因
  • 认识到了解人（包括自己）的特性，有助于对其形成合理预期

2.4 规划方案

2.5 坚定地从头到尾执行方案

  • 规划再好，不执行也无济于事
  • 良好的工作习惯的重要性常常被低估
  • 建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案

2.6 如果找到了解决方案，弱点是不重要的

2.7 理解你和其他人的「意境地图」与谦逊性

  • 自己找到解决方案
  • 谦逊，引导找到比自己想出来更好的方案

头脑极度开放

3.1 认识两大障碍

  • 自我意识障碍
    • 潜意识的防卫机制，难以接受自己的错误和弱点
  • 思维盲点
    • 思维方式会阻碍你准确地看待事物

3.2 头脑极度开放

有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让自我意识或思维盲点阻碍你。

  • 相信你也许并不知道最好的解决方案是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理「不知道」才是更重要的
  • 决策应该分为两步：分析所有相关信息，然后决定
  • 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标
  • 认识到你不能「只产出不吸纳」
  • 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，才能合理评估另一种观点的价值
  • 是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
  • 搞清楚你是在争论还是在视图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理

3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧

分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。

沟通方式应该要让对方觉得，你只是在视图理解。

3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点

单独询问专家，鼓励专家展现意见分歧。 让知识更丰富，可信度更高的人帮我决策。

  • 为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕

3.5 识别头脑封闭和头脑开放的不同迹象

3.6 理解你如何做到头脑极度开放

  • 利用痛苦来引导自己进行高质量的思考
  • 将头脑开放作为一种习惯
  • 认识自己的思维盲点
  • 如果很多可信的人说你正在做错事，你有你不这么看，就要想想自己是不是看偏了
  • 冥想
  • 重视证据，并鼓励其他人也这么做
  • 尽力帮助其他人也保持头脑开放
  • 使用以证据为基础的决策工具
  • 知道什么时候应该停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序

4. 理解人与人的不同

4.1 明白你与其他人的思维方式带来的力量

  • 我们所有用的天生特征，极可能帮助自己也可能伤害自己，取决于我们如何使用

4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求

4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，实现「你」的愿望

  • 明白，意识与潜意识不断斗争
  • 知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争
  • 调整情绪和思考
  • 选择好的习惯，通过频繁练习，几乎可以养成任何习惯
    • 习惯能让大脑进入「自动导航模式」，让基层核从大脑皮层接管控制权
  • 训练潜意识
  • 理解右脑思维和左脑思维的差别
    • 左脑推理，分析细节，擅长线性分析，左脑型思考者通常形容为「明智」
      • 科学，逻辑，计划，条理，非虚构，专注事实
    • 右脑识别主题，综合大局，通常形容为「机灵」
      • 情感，艺术性，创造性，想象力，偶尔心不在焉，虚构型，享受有创意的叙事
  • 理解大脑可以改变的程度，完全可以改变

4.4 认识自己和他人的特性

四种测试：

  • [[MBTI]]
  • 职场人格量表
  • 团队倾向简表

  • 分层系统理论

  • 内向与外向
    • 内向者聚焦内心世界，从思想、记忆和经验中汲取能量；外向者聚焦于外部，从与人相处中汲取能量。
    • 内向者更喜欢独立思考，想明白了才和别人交流；外向者喜欢把想法说个明白
    • 内向者更喜欢书面沟通（电子邮件），并倾向于不公开自己的批评性想法
  • 直觉与感知
    • 一些人看到全局，一些人看到细节
    • 关注细节的感知者看到书中的错误时会不舒服，而直觉者可能注意不到这种错误
  • 思考与感觉
    • 理性分析客观事实
    • 偏好感觉者关注人与人之间的和谐
  • 计划与发觉
    • 计划者（判断者）专注计划并执行，想清楚目标再想怎么做
    • 发觉者，喜欢关注周围发生的情况并适应，看到新情况就改变方向
  • 创造者，推进者，改进者，贯彻者与变通者
    • 创造者提出想法，非结构化、抽象的活动
    • 推进者，推进想法
    • 改进者挑战想法
    • 贯彻者，执行者
    • 变通者，根据特定需求调整自身

4.5 无论要实现什么目标，让适合的人各司其职以支持你的目标

学习如何有效决策

如何有效决策，降低犯错概率、实现更好的决策规则和系统。

5.1 认识到两条

  • 影响好决策的最大威胁是有害的情绪
  • 决策是一个两步流程

了解必须先于决定，大脑能存储不同类型的知识，潜意识，机械记忆，习惯。

了解的东西能真实的，丰富地反映相关现实，从而使你做出更好决策。

  • 保持头脑开放
  • 向可信的人请教

决策过程分：

  • 相关事实（是什么），对事实背后的因果机制的宏观理解
  • 根据知识决定行动计划（怎么做），权衡不同的可能性
    • 权衡直接结果，后续结果和再后续结果
    • 长期结果

5.2 综合分析眼前的形势

  • 决定问谁
  • 不要听到什么信什么。观点很廉价，区分观点和事实
  • 所有东西都是放在眼前看更大，过一段时间再做决定
  • 不要夸大新东西的好处，选择最好而不是最新的
  • 不要过度分析细节

5.3 综合分析变化中的形势

  • 始终记住改善事物的速度和水平
  • 不必过于精确
  • 谨记「80/20 法则」，关键性的 20% 是什么
    • 20% 的信息中得到 80% 的价值
    • 需要 80% 的努力来获取最后 20% 的价值
  • 不要做完美主义者

5.4 高效地综合考虑各个层次

5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

卡尔·荣格所说：「除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运」。

多个群体合作时，决策应当基于证据，符合逻辑。

成功的组织都是有组织文化，确保基于证据的决策是常规而非例外。

5.6 根据预期价值计算做决策

将每一个决策都视为一个押注，押对有一个概率，有奖励，押错有惩罚。

  • 对的奖励 100 美元，概率 60%
  • 错的惩罚 100 美元，概率 40%

用奖励减去惩罚，差额就是预期价值。这个例子预期价值 100 * 60% - 100 * 40% = 20

一旦理解预期价值，就会理解，押概率最大的情况不一定是最好的。

即使押错的可能性非常大，但押错的成本几乎可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，但奖励却很高。这种情况下，试一下仍然是明智的。

  • 不管押对的概率已经有多大，提高押对概率始终有价值
  • 知道什么时候不去押注，和知道什么值得押同样重要
  • 最好的选择是好处多余坏处的选择，不是毫无坏处的选择

5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

  • 先把「必做之事」做完，再做想做的事
  • 可能没有时间处理不重要的事，最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事
  • 不要把概率当作可能性

成为好决策者的捷径

5.8 简化

5.9 使用原则

  • 让思维慢下来，注意到你正在引用的决策标准
  • 把这个标准作为一项原则写下来
  • 当结果出现时，评估结果，思考标准

5.10 对你的决策进行可信度加权

和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，一直都能深化我对问题的理解，改进决策质量。

避免以下失误：

  • 不合逻辑地高估自己的可信度
  • 不区分可信度不同的人

5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策

如果能达到这一步，可以把决策能力提高到一个全新的水平。

系统化和计算机化的决策：

  • 思考
  • 原则
  • 算法
  • 好决策

5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它

为了拥有最好的生活，必须知道最好的决策是什么；有勇气做出最好的决策

工作原则

任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。

重要的事情上契合。

工作原则和价值观不是标语口号，而是具体的指南。

求真和透明

机构就像机器，文化和人构成

1.1 不要惧怕了解事实

1.2 为人正直，要求他人正直

1.3 营造氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语

1.4 保持极度透明

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，极度求真和极度透明的环境下

有意义的工作和人际关系

2.1 忠于共同的使命

2.2 对相互交往要一清二楚

2.3 认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4 很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

允许犯错 但不容忍一错而错

打造允许犯错，但不容忍一错再错的文化

成功的人士从错误中吸取教训，而普通人则不能。

错误日志，将错误和不良后果记录，追根溯源，系统化解决问题。

3.1 意识到错误是事物演变过程中自然连带部分

  • 把失败变成好事
  • 不要为自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它

3.2 不要纠结一时的成败，要放眼于达成目标

3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起

3.4 记住在经历痛苦后要反思

求取共识 并坚持

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要

  • 冲突来检验各自的原则
  • 求取共识要不吝时间和精力

4.2 知道如何求取共识和掌控分歧

4.3 保持开放心态，坚定果断

  • 区别心态开放和心态封闭的人。心态开放的人通过问问题学习
  • 远离心态封闭的人
  • 提防羞于承认自己并非无所不知的人
  • 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人意见
  • 认识到求取共识是双向的责任
  • 实质重于形式
  • 自己要通情达理，期待别人通情达理
  • 提建议，提问题与批评是不一样的
    • 提建议的人可能并未下结论说错误，只是想确保对方已经考虑所有的风险
    • 提问题确保没有忽略什么

4.4 如果你主持会议，把握好对话

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

4.6 珍惜志同道合的人

4.7 如果你发现自己无法调和相互的主要分歧，尤其是价值观层面，考虑是否维持关系

做决策时从观点的可信度触发

如何决定可信度？

  • 多次成功地解决相关问题的人
  • 能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人

5.1 创意择优，了解每个人观点的长处

5.2 关注可信度最高，观点不一致的人，尽量理解其推理过程

5.3 考虑你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色

5.4 了解人们提出意见的过程和逻辑

5.5 高效处理分歧

  • 知道适时终结辩论，推动下一步措施形成共识
  • 可信度加权作为工具，但不能取代责任人的决策
  • 如果没有时间全面检视所有人的想法，明智地选取具有可信度的观点
  • 若负责决策，把可信度加权后的结论和自己的想法做比较

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

5.7 更关注决策机制是否公允，而非是否如你所愿

知道如何超越分歧

6.1 牢记，相互达成协议时不能忽视原则

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利和决策权相混淆

6.3 不要对重大分歧不问不闻

6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便是个人可能有不同意见

  • 着眼大局
  • 不要让创意择优变成无法无天
  • 不要容忍暴民手段
    • 尽管每个人都有权表达自己的观点，但是他们无权做出谁是谁非的裁决

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

用人

比做什么事更重要的是找到做事的人。

  • 记住目标是什么
  • 把目标布置给能胜任它的人，或者告诉他们怎么做能达成目标
  • 让他们尽职尽责
  • 如果培训，并给其时间学习之后，还无法胜任工作就辞掉他们

7.1 最重要的决策是选好工作的责任人

7.2 负最终责任的人应当是行为后果承担责任的人

7.3 要记住事情背后是人的力量

要用对人，用人不当的代价高昂。

8.1 让合适的人做合适的事

8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样 ，没人靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

8.4 关注人的过往经历

8.5 找人不仅是干具体工作，还要愿意与其分享你的生活

8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

持续培训，测试，苹果和调配员工

帮人获得技能非常容易，通常只需要提供适当的培训，但要提升能力却很难。

别想去改变一个人的价值观。

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

9.2 不断提供反馈

9.3 准确评价人，不做「好好先生」

9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱

9.5 对人的观察不要讳莫如深

9.6 让学习过程变得开放，有成长性和不断重复

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

9.8 如果你跟某个真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复

9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

9.11 不要降低标准

像操作机器那样管理公司

10.1 从高层俯视机器和自己

  • 不断对照结果和目标
  • 出色的管理者就是一家机构的工程师
  • 制定量化评价工具
  • 注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器
  • 别被突发事情分散注意力

10.2 应对问题的手段服务于两种目的

  • 让你与目标更接近
  • 能够对机器进行培训和测试

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

10.5 明确职责

10.6 深入探究机器以及你能从它那里期待些什么

10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决

发现问题，不容忍问题

11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些不够好，否则就自己动手做

11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈

11.4 不要害怕解决难题

诊断问题，探究根源

12.1 问问题

  • 结果是好，是坏？
  • 谁对结果负责？
  • 如果结果不好，是责任人能力不够好还是机器设计有问题？

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

12.4 使用如下的深挖技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于 80/20 法则的印象

深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制定计划使其改进。

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

改进机器，解决问题

13.1 建造你的机器

13.2 把原则和落实原则的方法系统化

13.3 好的计划应该像一部电影脚本

13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的「现在」与美好的「未来」之间有一个「不断努力」的阶段。

13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

13.7 必要时可建立「护栏」，但最好不要有「护栏」

护栏是为了帮助能够把工作完成不错的人，帮能干的人做得更好，而不是帮助失败的人去努力达成。

好的护栏体现为增加一个团队成员，能力可以弥补原先团队的成员短板。好的护栏应该很牢靠，但不要很僵化。当然，与其寻找护栏，不如找可独立做好工作的员工。

13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的调整

13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机

13.10 报告路线和职责描述尽可能清晰

13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比预期的多

按既定计划行事

14.1 朝着令你和机构振奋的目标奋斗

14.2 要意识到每个人都很忙

  • 通过优先排序或直接拒绝来减少工作量
  • 授权给合适的人做
  • 提高工作效率

14.3 使用检查清单 Checklist

14.4 留出事件休整

14.5 鸣钟庆祝

运用工具和行为准则指导工作

15.1 把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值

千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功，所有机构必须建立制衡机制

制约，一些人对其他人的监督，确保其行为正常。平衡，权利的平衡。

  • 靠观点胜出不是分派责任和权力的唯一决定因素
  • 确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代
  • 当心出现派系
  • 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用
    • 董事会 1-3 名 CEO，7-15 名董事会成员
    • 评估公司管理层是否有能力
    • 公司按照既定的原则和规矩运行
  • 确保报告路线清晰
  • 决策权归属要清晰
  • 确保从事履职评估的人 1. 有事件掌握被评估对象工作情况的全面信息；2. 有能力评估；3. 没有厉害冲突阻碍其有效行使监督权
  • 决策者能接触做决策所需的信息，守信用、妥善安全保管信息

16.2 创意择优下，CEO 单人决策没有集体决策好

16.3 原则、规矩、制衡组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

与他人合作可得三大益处：

  • 共同努力比单打独斗能更强、更好完成使命
  • 出色的人际关系会造就优秀的团队
  • 积累财富以实现和满足我们及他人生活所需

将工作原则融会贯通。